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Gérer le mal-être d'un collaborateur

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Auteur : Stéphan Pezé

C’est une des épreuves managériales les plus compliquées : devoir faire face au mal-être d’un collaborateur, déprimé, à bout, épuisé, en larmes, ne pouvant plus assurer son poste de façon efficace, ayant des manquements comportementaux préjudiciables. Cette fiche propose des réponses aux questions clés que les managers se posent en la matière.

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Description du contenu

Gérer le mal-être d’un collaborateur est une situation éprouvante pour tout manager, en particulier lorsque l’on y est confronté pour la première fois.

Que la cause du malaise soit professionnelle ou d’origine personnelle (voire leur combinaison), le résultat est le même : le collaborateur n’est plus tout à fait (voire plus du tout) capable de répondre aux impératifs professionnels, tant productifs (baisse de qualité, non atteinte des objectifs, tensions relationnelles, etc.) que comportementaux (retards, absences, etc.).

Plusieurs questions délicates se posent au manager. Que faire ? Comment accompagner le collaborateur tout en restant dans son rôle de manager ? Si nécessaire, comment recadrer celui-ci sans aggraver la situation ? Comment s’assurer de la réalisation de son travail, tant en qualité qu’en termes d’atteinte des objectifs ? Comment agir tout en préservant l’équité de traitement avec les autres collaborateurs ou encore sans qu’ils subissent un accroissement de leur propre charge de travail ? A qui demander conseil sans donner l’impression que l’on ne maîtrise pas la situation ?

Pour faire face à cette épreuve, nous proposons un processus souple en trois temps :

  1. L’écoute du collaborateur pour identifier les aspects clés et les enjeux de la situation et préserver la relation ;
  2. L’ouverture d’un « état d’exception » à durée déterminée, contenant un plan d’action impliquant à la fois le manager et le collaborateur ;
  3. La réalisation d’un suivi afin d’envisager la clôture de l’état d’exception (retour à la normale vs autres mesures selon l’évolution de la situation).

Tout au long du processus, il faudra veiller à ce que les actions mises en œuvre produisent des effets et ne pas hésiter à les modifier. Il faudra également veiller à trois types de risques : l’installation du collaborateur dans une relation d’assistance ; l’épuisement du manager ; la fronde de tout ou partie de l’équipe.

A l’issue de ce processus, le collaborateur reprend généralement le dessus (un succès pour le manager et son collaborateur). Il peut arriver que la situation ne soit toujours pas satisfaisante, voire en franche rupture. Il n’est pas exclu de devoir poser des actes disciplinaires allant jusqu’au licenciement. Il faut y être préparé même si cela peut donner le sentiment d’un échec. Mais cela fait aussi partie du rôle de manager.

Sommaire de la fiche pratique :

  • De quelles situations de mal-être  parle-t-on ?
  • Comment le manager s’en aperçoit-il ?
  • Pourquoi est-ce si délicat à gérer ?
    • Comment faire face ? 
    • L’écoute et le dialogue
    • L’état d’exception
    • Fermeture de la parenthèse
  • Comment gérer les risques, se protéger et protéger son équipe ?

Auteur
Stéphan Pezé

Stéphan Pezé

Enseignant-chercheur en management stratégique à l'Université Toulouse Capitole, Stéphan travaille depuis 2003 comme consultant et formateur en santé-sécurité au travail, d'abord pour ELEGIA Formation puis en indépendant. Depuis 2014, il conduit également des recherches sur les bonnes pratiques managériales et sur le travail stratégique des dirigeants.

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